Vai trò của CEO đối với việc xây dựng thương hiệu

 Rất nhiều CEO quan niệm thương hiệu như là một bộ phận của marketing. Không đúng. Đó chính là phương pháp luận cho việc điều hành mọi công việc khác của công ty. Thương hiệu thực chất là quan hệ của chúng ta chia sẻ với khách hàng và khách hàng tiềm năng. Nhưng việc lôi kéo toàn bộ công ty vào quá trình xây dựng thương hiệu lại là một mặt trận khác của cuộc chiến thương hiệu. Bí quyết cho quá trình xây dựng thương hiệu nội bộ chính là quan hệ của CEO đối với thương hiệu, và vai trò định hướng một cách thống nhất cho thương hiệu là một kết quả lý tưởng.

Một trong những thương hiệu mạnh nhất hiện nay giành được thành công ưu việt trong cạnh tranh là bởi các CEO của họ biết rằng họ phải trở thành thương hiệu hữu hình hàng đầu trong tổ chức của mình nhằm hướng tinh thần của thương hiệu tới từng ngóc ngách của tổ chức. CEO như Meg Whitman của Ebay, Steven Jobs của Apple, Jeff Bezos của Amazon.com và Howard Schultz của Starbucks không chỉ làm việc nhằm xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, mỗi người trong số họ đi làm là để xây dựng hoặc làm cho công ty của mình lớn mạnh và đưa ra một sự hứa hẹn có thể cho phép tổ chức của họ trở nên khác biệt đối với những đối thủ cạnh tranh và tạo ra một sự khẳng định giá trị mà họ có thể đem đến một cách thống nhất, liên tục trong lối ứng xử của khách hàng (có thể sau cùng họ làm việc là để xây dựng thương hiệu). Với trọng tâm như thế, mọi điều còn lại chỉ là những việc cụ thể. CEO cũng như những người quản lý ở cấp độ “C” (Chief) cần phải trở thành những đại sứ đi tiên phong và là người dẫn đầu trong việc xây dựng thương hiệu. Bằng cách này, trí lực, sự nhiệt tình, khả năng nói và văn hóa, được thâm nhập vào toàn bộ tổ chức. Việc “định hướng thương hiệu” này, đến lượt nó, phát xạ ra bên ngoài thị trường. Một người tiêu dùng có được mối liên kết với một thương hiệu (không chỉ thông qua quảng cáo, khuyến mại, mà thông qua mọi người, qua tin đồn, sản phẩm và mua bán), kinh nghiệm của họ sẽ trở nên kiên định, nhất quán bởi vì tổ chức là một thương hiệu sống. Và đó chính là cách mà doanh nghiệp Holy Grali đã thực hiện. Khi một CEO nói chuyện định hướng cho một người phụ trách bán hàng về thương hiệu, điều quan trọng là không được lạc vào những cuộc nói chuyện về thương hiệu quá đặc biệt. CEO nên cố gắng sử dụng cuộc nói chuyện một cách phù hợp hơn với mong đợi của người phụ trách bán hàng. Ví dụ, khi nói chuyện với CFO, người này sẽ thấy không có gì liên quan đến “việc khẳng định giá trị duy nhất”, “vị thế” hay “dấu hiệu nhận biết”. Thay vào đó, hãy nói về đầu tư và trở lại những vấn đề như “nâng cao giá trị suốt đời hay những ích lợi của một khách hàng.” Cũng tương tự như vậy, nói chuyện về thương hiệu và chiến dịch xây dựng hình ảnh công ty đối với những người quản lý ở cấp độ C sẽ diễn ra như vậy.

Một khía cạnh nữa trong việc thu được những ích lợi từ việc CEO nhận thức được vai trò của mình trong việc định hướng thương hiệu là những giá trị đã đạt được. Khi một công ty chiếm ưu thế hơn so với một công ty khác, không tính đến thế mạnh của thương hiệu, thì hầu như thường xuyên có một động lực nhất định về thương hiệu phải được tính đến. Không có một CEO có quan điểm mạnh mẽ về thương hiệu, thì hiển nhiên sẽ có một số công ty khác kéo họ ra khỏi đội ngũ và vị trí của họ với một nỗ lực nhằm duy trì sự tồn tại dấu hiệu nhận biết của thương hiệu. Liệu công ty vừa bị sáp nhập có trở thành một bộ phận của công ty mẹ? Liệu nó có trở thành lớp thứ cấp của công ty mẹ? Những sản phẩm nào sẽ được dùng lại? Chúng sẽ đứng ở vị trí nào tại công ty mẹ? Nếu CEO có một tầm nhìn rõ ràng về thương hiệu, thì sẽ không có một câu hỏi nào được đặt ra đối với việc những gì mà công ty bị thôn tính đã đạt được và những chi tiết cần phải nắm được. Trong thực tế, điều này được xem là một trong những tiêu chuẩn để xem xét những gì đã đạt được trước tiên. Nếu những thành quả phù hợp với sứ mạng của thương hiệu thì phần còn lại của tổ chức nên cùng xây dựng thương hiệu và bộ phận mới của công ty nên tiếp cận ngay với việc này.

Tất nhiên, không có CEO có thể xây dựng thương hiệu một mình. Một chiến dịch gây dựng thương hiệu tại những khu vực chiến lược của công ty nên được lên kế hoạch và cân nhắc một cách cẩn thận. Điều cuối cùng là thành công của một thương hiệu phải được chèo lái bởi CEO. Không lẫn lộn với marketing hoặc bất cứ một chức năng nào khác. CEO phải thể hiện được đẳng cấp của mình (không chỉ là ra lệnh) ví dụ – một “thương hiệu sống” là gì? Không giải thích loằng ngoằng. Hãy thể hiện và nói ra. Rất nhiều CEO quan niệm thương hiệu như là một bộ phận của marketing. Không đúng. Đó chính là phương pháp luận cho việc điều hành mọi công việc khác của công ty. Thực tế, nếu không có một dòng nào về thương hiệu trong một chương trình họp (Quyết định này sẽ ảnh hưởng như thế nào tới thương hiệu? Hay, Liệu thương hiệu của chúng ta có lớn mạnh hơn nhờ áp dụng cách vận hành này không?) thì thương hiệu của công ty sẽ mãi vẫn nằm tít ở đường chân trời.