30 July, 2005
Những nhà quản lý tài ba thường xuyên phá vỡ mọi nguyên tắc, những cái được gọi là “sự thông thái lâu đời’, khi họ phải giải quyết những vấn đề liên quan đến việc chọn lựa, khuyến khích và phát triển nhân viên.
Vậy họ đã làm những gì khác người? Gần đây hai nhà nghiên cứu Marcus Buckingham và Curt Coffman đã cho ra đời cuốn: Trước tiên, hãy phá vỡ mọi quy luật: Những gì các nhà Quản lý tài ba nhất thế giới đã hành động khác người. Cuốn sách này là sự tổng kết từ rất nhiều cuộc phỏng vấn với hơn 80.000 nhà quản lý thành công trên khắp thế giới. Sức thuyết phục nhất của cuốn sách này là các nhà quản lý giỏi được lựa chọn phỏng vấn dựa trên những kết quả mà họ đã làm được cho tổ chức của mình.
Dưới đây là một trong những vấn đề then chốt gây tranh cãi nhiều nhất trong cuốn sách với những dẫn chứng cụ thể có thể giúp các nhà quản lý, đặc biệt những người trực tiếp làm công tác nhân sự, có thể áp dụng những đúc kết này vào công việc của mình.
Đó là một phương pháp thách thức các “đức tin” truyền thống về quản lý nhân sự (HR). Các nhà quản lý giải thích rất khác nhau về “đức tin” này. “Con người nói chung không thay đổi nhiều. Đừng lãng phí thời gian để nhồi nhét vào đầu họ những thứ đã bị họ bỏ ra ngoài, mà hãy cố gắng gây dựng nên từ những gì họ chịu để và trong. Làm như vậy là đã đủ khó rồi.” Về phương diện đào tạo và phát triển khả năng của nhân viên, đây là một kết luận sâu sắc.
Cách nhìn này khuyến khích việc phát triển dựa trên những gì mọi người có thể làm tốt, thay bằng việc cố bắt họ phải “sửa chữa”, “gia cố” những sở đoản của họ. Quy trình nâng cao năng lực cho nhân viên được áp dụng lâu nay chủ yếu dựa vào các thang bậc: đặc biệt, trung bình và thấp. Những yêu cầu đặt ra đối với việc phát triển khả năng nhân viên, cho dù là bằng lời nói hay bằng quy trình thẩm định nghiêm túc, đều tập trung vào việc phát triển những thang bậc này. Trong khi đó, những nhà quản lý tài ba lại đánh giá tài năng và kỹ năng của từng cá nhân chứ không dựa vào các thang bậc. Sau đó họ đào tạo, hướng dẫn và tạo cơ hội để giúp các cá nhân nâng cao những kỹ năng này. Chúng bù đắp hoặc điều khiển các điểm yếu khác. Một ví dụ: nếu bạn tuyển một nhân viên không có những kỹ năng về xã giao, hãy thành lập một nhóm “dịch vụ khách hàng” và để anh ta tham gia. Những nhân viên trong nhóm với những kỹ năng giao tiếp hoàn hảo sẽ có thể giúp những điểm yếu này của anh ta trở nên mờ nhạt hơn.
Liệu điều này có đồng nghĩa với việc các nhà quản lý tài ba không bao giờ giúp nhân viên của mình nâng cao những kỹ năng, kiến thức, hay phương pháp yếu kém của họ? Không, chẳng qua là họ chỉ tập trung vào việc nào đáng phải làm hơn mà thôi.
Các nhà quản lý giỏi nói rằng họ lựa chọn nhân viên dựa trên tài năng chứ không phải dựa trên kinh nghiệm, giáo dục hay trí thông minh. Tài năng được định nghĩa là:
Các nhà quản lý giỏi khẳng định rằng mục đích và mục tiêu của mỗi cá nhân phải phù hợp với nhu cầu của tổ chức. Chúng giúp cho mỗi người xác định được kết quả mà họ mong đợi, thành công sẽ như thế nào vào thời điểm hoàn thành. Đó là đích cuối cùng.
Phần lớn công việc của một công ty, tổ chức… được thực hiện bởi những người không chịu sự giám sát thường xuyên của nhà quản lý. Như vậy, cách tốt nhất chính là để cho từng cá nhân đặt ra con đường cho chính mình để hoàn thành mục tiêu. Chắc chắn họ sẽ chọn cách dựa nhiều nhất vào tài năng đặc biệt mà họ khám phá ở chính mình và khả năng hoàn thành mục tiêu đó. Nhà quản lý luôn muốn xây dựng một con đường quyết định và các “điểm kiểm soát” để thu thập thông tin phản hồi. Nhưng, “quản lý vi mô” đối với mọi hoạt động của nhân viên là một sai lầm. Nhà quản lý nào áp dụng biện pháp này sẽ làm cho chính mình phát điên và đánh mất những nhân viên tốt, những người cảm thấy “ông ta không tin tưởng mình!”.
Các nhà quản lý giỏi đánh giá cao tính đa dạng của nhân viên trong khi họ làm việc nhóm. Họ nhận ra rằng việc giúp nhân viên trở nên đa phong cách hơn ngoài cái họ vốn đã có, bởi vì mỗi người vốn đã có những thế mạnh đặc biệt, sẽ là sự hỗ trợ tốt nhất để họ thành công. Họ tập trung vào những điểm mạnh của mỗi cá nhân và điều khiển các điểm yếu còn lại. Họ sẽ nhận thấy những gì có khả năng thúc đẩy từng nhân viên và giúp họ cố gắng cống hiến nhiều hơn trong môi trường làm việc. Ví dụ, nếu thử thách là cái mà nhân viên của bạn cần, hãy đảm bảo là anh ta có một thử thách khó khăn. Nếu nhân viên bạn lại cần một quy trình đều đặn, hãy dành nhiều những việc lặp đi lặp lại cho anh ta. Nếu nhân viên của bạn lại thích đi giải quyết các vấn đề cho người khác, anh ấy có thể là ứng cử viên hoàn hảo cho vị trí phục vụ khách hàng trực tiếp.
Hãy bù đắp những khiếm khuyết của nhân viên. Ví dụ: bạn có thể tìm một bạn đồng nghiệp có thể hướng dẫn rất tốt một nhân viên mà bạn muốn giúp đỡ, người này sẽ đem đến những thế mạnh mà anh chàng nọ đang thiếu để giải quyết công việc hoặc đưa ra sáng kiến. Hãy đào tạo nhân viên nhằm nâng cao kỹ năng của họ ở những phần việc cần thiết.
Bạn có thể khuyến khích những điểm mạnh của cá nhân và tạo cơ hội để họ thể hiện nó trong công việc. Bạn có thể thiết kế cơ chế khen thưởng, ghi nhận, bù đắp, và hệ thống phát triển khả năng có thể cải thiện môi trường làm việc mà ở đó mọi người cảm thấy họ năng động và đóng góp được nhiều hơn. Một lời khuyên là bạn hãy “dành nhiều thời gian nhất cho những nhân viên tốt nhất.”
Việc của một nhà quản lý không phải là đi giúp đỡ từng cá nhân trong công việc của họ. Việc của ông ta là nâng cao khả năng cho nhân viên. Để làm được việc này, người quản lý cần phải xác định được liệu mỗi một cá nhân đã ở vào đúng vị trí của họ chưa. Thêm vào đó, ông ta cũng phải làm việc với từng người để xác định ở vị trí đó nhân viên của mình sẽ có thể phát triển được gì, và như vậy khả năng của anh ta có thể đóng góp được gì cho tổ chức. Đó là điều quan trọng.
Đối với một số người, điều này có thể đồng nghĩa với việc thăng tiến, với người khác nó lại có nghĩa là mở rộng phạm vi công việc hiện tại. Thêm vào đó, nhân viên thường chỉ cảm thấy được sự lớn mạnh trong công việc của mình ở nơi có mô hình thăng tiến hình thang. Điều này không còn đúng nữa, và đây có thể là điều thực tế nhất, đáng phải quan tâm nhất. Đó là “mỗi vị trí đều là một anh hùng”.
Là nhà cầm quân, bạn phải quen thuộc với tài năng và khả năng của từng nhân viên trong tổ chức của mình. Hãy xây dựng những tài liệu kiểm tra, đơn xin việc, thẩm định khả năng và kế hoạch phát triển cho mỗi cá nhân. Hãy xây dựng cơ chế thăng tiến và quy trình tuyển dụng có thể hỗ trợ tốt cho bạn trong việc đặt đúng người vào đúng việc. Tạo dựng cơ hội phát triển sự nghiệp và kế hoạch cho thành công của nhân viên phải chú trọng vào việc “phù hợp” với kinh nghiệm và tuổi đời.